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　　近年來，部分優秀的中國企業在管理層的大力推動下，各SBU以交易業務為核心，以市場化為原則，從創新生意模式角度開展產融協同，實現了產業與金融的客戶資源無縫對接，有效延伸了企業的產業價值鏈。

 

　　實際上，企業的未來就是金融，產融結合是中國企業的核心追求。我們可以打造產融一體的金融服務商業模式，還可以把分布在各SBU的客戶資源協同化，變成具有商業價值的資源，為企業的上下游客戶進行再次服務。

 

　　某電力企業H客戶資源豐富，其中煤炭業態年銷售額超過120億元，電力項目年資本性支出、上級集團孵化新能源項目投資額、火電業態年市場采購燃料金額三項均達到兩百億元規模， H巨大的上下游市場資源為電力板塊與金融板塊攜手孕育產融協同創新產品提供了機遇。通過與集團內部銀行、集團內部信托、集團內部資產等金融板塊成員企業的協作，H深入挖掘上下游客戶資源，通過持續研究、探索、溝通、協商，為第三方客戶量身打造金融創新服務產品，實現三方互利共贏，產融協同結出累累碩果，截至今年10月末，H與集團內部金融產融結合成果合計已接近230億元。

 

　　H結合年度目標，對三個業態上下游交易對手的客戶分布特點進行了分析，把產融協同的目標值分解到三個業態事業部，確定了新客戶在集團內部銀行的開戶率指標及日均存款余額指標的績效考核目標，并要求事業部再分解到區域公司及項目公司，作為年度績效的非量化指標進行考核。

 

　　H與集團內部銀行通過研究分析產融協同業務切入點，主力推進供應鏈融資，把在建項目的H客戶轉化為集團內部銀行的客戶。供應鏈融資，是以H項目建設為紐帶，憑借其對上下游企業在長期業務合作中所獲得的規模優勢和信息優勢，有效銜接集團內部銀行與H第三方客戶之間資金供需的信息溝通，并依靠貿易合作中的物流和資金流，實現在交易對手間的融資模式創新。

 

　　集團內部銀行和H共同設計了“一年應收賬款+六個月銀行承兌票據”的應收賬款保理的供應鏈融資產品。H對已簽約建設工程，采取“兩年保理，電力付息”模式。對于新招標項目，采取“一年保理+六個月票據”，電力項目與供應商簽訂采購合同時，集團內部銀行亦與供應商簽署無追索權保理融資協議，即集團內部銀行向供應商買斷該應收賬款，以支付等額款項給予供應商形成借貸關系，保理利息由電力項目以設備款形式通過供應商支付給集團內部銀行，第一年末供應商可歸還借款本金，該保理協議即終止，H支付供應商六個月票據;第一年末供應商也可以選擇保理延續，但剩余六個月延續期間的利息，由供應商承擔。

 

　　H以某項目建設為紐帶，促成了集團內部銀行與A跨國企業、B國內央企、C地方大型企業等國內三大主機廠及多家電建公司等H合作單位的供應鏈融資合作，集團內部銀行授信規模合計接近60億元。同時，為進一步擴大產融協同成果，H財務部與火電事業部共同研究將供應鏈融資提前嵌入招標文件，將投標單位接受集團內部銀行產融協同業務作為入圍合同投標的基本要件，要求項目公司在開展工程及設備招標時，在招標文件中明確提出投標單位需響應承諾中標后須按照項目公司要求與集團內部銀行開展供應鏈融資合作，否則視為不響應標書，不能參加項目公司投標。近期在K項目脫硝建設項目招標中，10余家投標承包商均對產融協同條款給以明確響應，為供應鏈融資產品的有效推廣奠定了良好基礎。

 

　　德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”H、集團內部銀行通過供應鏈融資協同實現了互利共贏，雙方協同創新的金融產品，通過電力與客戶簽訂的補充合同、客戶與集團內部銀行簽訂的應收賬款保理合同，可以有效規避關聯交易的限制，一方面使H實現延遲資本性支出，另一方面使集團內部銀行獲得電力上游客戶A跨國企業、B國內央企、C地方大型企業三大電力設備制造商及輔機設備制造廠、建設承包商等優質客戶，在結算業務、企業存款、應收賬款保理融資等業務上超越了中小銀行無法突破的門檻，為集團內部銀行下一步與之深化合作打下了良好基礎。